Ресторанные ведомости №09-10/2026

«Ресторанные ведомости» — лучший бизнес-журнал для профессионалов индустрии питания и гостеприимства в России. Каждый номер уникален — интервью с первыми лицами ресторанного рынка, эксклюзивные комментарии, советы экспертов, практические рекомендации рестораторам, мастер-классы от ведущих шеф-поваров, истории успеха, обзоры продукции и новых технологий, и еще множество полезной информации для вашего бизнеса. Издание адресовано тем, кто не просто следит за трендами, а влияет на них: рестораторам, сommunity-лидерам, топ-менеджерам, HR-специалистам, шеф-поварам и маркетологам. На страницах журнала обсуждаются «болезненные» для индустрии вопросы: удержание гостя, ROI новых продуктов, франчайзинг, антикризисное управление, культура управления командой и развитие лидерства. «Ресторанные ведомости» — это не просто журнал, а единая площадка для реального обмена опытом между коллегами, зона личного роста и место поиска свежих идей для бизнеса. Узнайте первым о самых эффективных решениях, новых сетевых проектах, успешных бизнес-моделях и вдохновляющих гастрономических историях России и мира. Это издание для тех, кто выбирает быть впереди и формировать рынок вместе с лучшими игроками. [b]В номере:[/b] [b]Не латать, а пересобирать[/b] Последние два года ресторанный бизнес учился экономить: пересобирал графики, пересматривал условия поставок, убирал лишние операции. Это было необходимо — и во многих компаниях очевидные резервы уже выбраны. Дальше сокращать можно только вместе с качеством, а значит, и с гостем. Поэтому главный разговор нового номера «Ресторанных ведомостей» — не о том, что ещё урезать, а о том, за счёт чего бизнес способен расти. Центральная тема раскрывается в репортаже с интенсива «Пересборка операционной и финансовой моделей ресторанных компаний», который Ресторанные ведомости провели в кампусе Сколково. Вывод практиков прост и неудобен: устойчивое улучшение начинается не с очередной волны экономии, а с точной диагностики. Сводный финансовый отчёт группы легко скрывает проблемы отдельного ресторана, поэтому считать нужно модель каждого формата — с его средним чеком, посадкой, долей доставки и структурой меню. Одинаковая доля расходов у пекарни и ресторана с высоким уровнем сервиса означает совершенно разные проблемы: в одном случае сильнее давит себестоимость продуктов, в другом — затраты на персонал, и общий норматив для них бесполезен. Логичное продолжение темы — представленный в номере новый интенсив «Система роста». Когда оптимизировать уже нечего, управленческая оптика смещается: руководитель перестаёт искать, что убрать, и начинает искать, где бизнес недозарабатывает на том, что у него уже есть, — на существующем потоке гостей, посадке, кухне и команде. Выручка, как правило, рассыпана по мелочам: гость хотел заказать ещё один напиток, но не дождался официанта; база постоянных гостей собрана, однако никто не умеет с ней работать; команда продаёт активнее, а кухня уже на пределе. Номер показывает, как превратить такие наблюдения в проверяемые решения и проект изменений на ближайшие три месяца. [b]Два взгляда на зрелость бизнеса[/b] Самые сильные материалы выпуска — два больших разговора с людьми, прошедшими разные этапы роста. Артур Азарян, генеральный директор PIVALDI, вспоминает 2018 год: выручка первого ресторана падала с 2,5 до 1,7 млн рублей в месяц, и решение приходилось искать на грани закрытия. Так родилась формула бренда — единая фиксированная цена на все блюда, собственная пивоварня, бесплатные чай и кофе, живая музыка каждый день. Сегодня PIVALDI — это около 3,5 млрд рублей выручки, более полумиллиона онлайн-бронирований в месяц и франшиза, которую компания годами сознательно не продавала: сначала нужно было построить операционную систему, способную удерживать качество в каждом ресторане. Второй разговор — с Александром Зайцевым, генеральным директором федерального бренда «Сыроварня», в котором сегодня более шестидесяти ресторанов в России и за рубежом. Он отказывается называть происходящее кризисом: прежние потрясения отрасль переживала как вспышки — больно, но быстро, — а нынешнее испытание медленное и многослойное. Зайцев говорит о том, что обычно остаётся за кадром: почему вторая волна налога на добавленную стоимость ударила не по крупным сетям, а по малым производителям, на которых держится идея фермерского ресторана; как переход к универсальному сотруднику оздоравливает экономику точки; и откуда искусственный интеллект способен добавить три-четыре процента экономики — при условии, что порядок в данных и процессах наведён заранее. [b]Рост за пределами привычного рынка[/b] Номер присматривается и к направлениям, которые формируются буквально на глазах. Питание в частных школах Москвы и Подмосковья — это, по экспертным оценкам, от 12 до 40 млрд рублей в год, но выигрывает здесь не тот, кто лучше готовит: оператор ежедневно согласовывает интересы школы, родителей и детей, а короткое окно перемены определяет архитектуру всей кухни и логистики. Готовая еда с длинным сроком хранения разбирается без иллюзий: длинный срок — не победа технологии над свежестью, а проверка зрелости бизнес-модели, от производства и упаковки до полки и повторной покупки. Здесь же — оборудование и продукт: российский завод картофеля фри с выпуском семи миллионов порций в день, промышленный холод, спроектированный под жаркий цех, и запатентованная пивоварня, помещающаяся на тридцати квадратных метрах. Репортаж из Екатеринбурга добавляет к этому региональное измерение: портфель концепций в одном холдинге со средним чеком от 600 до 3500 рублей показывает, что за каждым форматом стоит своя экономика и своя скорость решений, а удовольствие гостя в конечном счёте оплачено дисциплиной управленца. Управляемость — это люди и данные Через несколько материалов номера проходит одна и та же мысль: устойчивость бизнеса держится на команде и на точности управления. Опыт сети «Своя Компания» показывает, как работа с людьми превращается в систему: события, признание, внутренние коммуникации и мерч удерживают команду из более чем трёх тысяч человек и напрямую влияют на качество гостевого опыта. Первый год Ассоциации кулинаров Москвы напоминает, что кадровый дефицит решается не только зарплатой: мастер-классы в школах и колледжах, собственные площадки и работа со студентами формируют будущих сотрудников индустрии. А разговор об искусственном интеллекте в управлении ресторанным холдингом ставит точку в спорах о его роли: алгоритм может собрать данные и подсказать отклонение раньше отчёта, но вкус подтверждает шеф, концепцию удерживает команда, а решение принимает руководитель. [b]Зачем читать этот номер[/b] Потому что вопрос 2026 года звучит не «как ещё сократить», а «где бизнес недозарабатывает и что менять первым». В номере нет историй успеха без цифр: есть показатели, которые можно сопоставить со своими, разбор ошибок и рабочих решений, а также репортажи с площадок, где за результат отвечает финансовый отчёт, а не презентация. Номер будет полезен и собственнику, который устал тушить пожары, и топ-менеджеру, которому нужны понятные ориентиры для работы команды.